国家经济结构的调整、节能减排日趋严格、民众的环保意识增强、欧美债务危机、国内地方银行的债务风险、国家对流动性的控制（包括紧货币、松市场）等因素都使传统化工行业以及企业面临巨大的生存、发展的压力。如何在风险可控的情况下，结构调整、创新突破、转型发展，是近年来华谊集团改革创新实践的“关键词”和“主抓手”。华谊集团总裁刘训峰给出了答案，在强化风险管理包括安全生产管理、财务及投资管理、知识产权和法律风险控制的情况下，改变华谊集团发展模式，以创新驱动发展模式做强主业和服务业。

目前我们国内的企业离全面管理、风险管理体系还比较遥远，风险管理应该说在企业来说还刚刚起步，讲到风险的时候，很多时候都是讲起来很重要，干起来很次要，忙起来就不要了。对企业来说做到全面的风险管理体系还有相当一段长的历程。国内很多企业的风险管理还没有上升到体系和系统，国际知名公司他们在风险管理上，比国内的企业做得更加多及而且解决得更加好，可以说风险管理是贯穿整个生产、经营、投资等的全过程。

华谊集团是从事化工的大型国有公司，第一位就是安全环保的风险管理，这是化工企业能够生存下去的根本。就像人的健康一样，安全环保的风险管理对化工企业来说就是一，其他的才是零，没有一其他都是假的。环保的管理对华谊集团来说风险管理非常重要。现在国内企业，华谊集团还在什么样的层次呢，我们的安全环保管理的风险管理还是比较低的层次，华谊集团还着重于传统的管理方法，反三违：违章操作、违章指挥、违章纪律等，国外的企业上升比较高的层次，比如合作比较多的像杜邦公司、贝尔公司，建立全公司的风险控制体系，健康安全环保的控制体系，这儿涉及到整个的业务流程和全过程。华谊集团目前正在整个集团推行的安全环保体系，把安全环保管理落实到集团整个产业链中。

第二个就是投资风险，投资决策的风险。华谊集团要想上海发展已经是很困难的了，因此一定要向全国。我们目前在宁夏也投资，在内蒙也有投资，在重庆也有投资，在江苏也有投资，在安徽也有投资，化工的投资是技术密集型、资金密集型，一投几十亿，投资风险决策、风险管理至关重要，所以要设计整个一套体系。为什么过去对外投资很多都失败，就是失控了，靠的是人对人的战术，寄希望于派出去的人员思想觉悟高，技术业务高，对公司忠诚，这是控制不住的，一定是体系的控制。华谊在全国各地的投资，在项目风险控制上也是非常关注的，比如最近在重庆的轮胎项目，重庆的地理气候条件和上海差距很大，所在设计上以及在整个装置的运营要考虑当地的地理气候因素，并且企业90%都是当地的员工，这个体系当中的设计就要完全考虑到在当地的实际情况。文化也是很大的风险，因为用上海的管理方法管重庆人是行不通的。因此对大型企业来讲，投资决策的风险控制非常重要。华谊集团内部也形成了几个层级的风险控制的网络，有专家投资委员会对整个项目评估，包括评估项目时的回报率以及环境安全风险等。

第三就是财务的风险。当前从紧的货币政策对企业带来很大的风险。在财务的风险上有几个要把握的，一是全面预算控制管理，华谊集团现在基本上已经做到全面预算管理，华谊每一家企业从9月份开始做预算，到12月份批准预算。到执行的时候，如果每个月预算的偏离度大，超过10%以上，那么就要这家企业的法人说清为什么以及将采取什么措施。第二，对现金流的管理和控制资金的风险。华谊集团曾经在两个重点项目最关键的时候，由于银行贷款收紧并要重新评估，但我们企业有较为充足的现金流，所以帮助企业在项目上渡过了最关键的时刻。

第四就是知识产权的风险、法律的风险。随着企业的做大做强以后，必然带来大的风险就是知识产权的纠纷和法律的纠纷，在引进技术，并自我消化吸收，拥有自己知识产权后，仍有可能遭遇到纠纷。华谊曾引进一套10万吨级的技术，在自我消化吸收，开发出一套自有技术并取得多项国家专利，并成倍放大后，让出方的跨国公司却在欧洲告华谊侵权，这就涉及到海外官司比如说在国外打官司。目前国内的公司如是陷入跨国官司就很被动，来的资料全是英文的，不光聘国外律师，还要取证和调查，因此企业内部要有国际化的人才，既懂专业又懂外语或相关国家的法律。

从风险的排序来讲，每个企业有自己的情况，排序是不一样的，对企业的经营来讲，企业的风险无处不在，但是怎么样把风险变成可控的状态，这是至关重要的，甚至有没有好的预案这也是至关重要的。因此华谊集团开始把风险控制管理纳入到集团整个运营之中，建立可控的风险管理体系，建立多种风险预案，把风险管理的意识、手段、运作机制放入生产、研发、销售、物流运输、管理、投资、后勤保障等一系列环节中去，确保华谊集团在低风险和风险可控的情况下转型发展。

华谊集团过去是一个传统制造业企业，而现在华谊的发展战略是走出去，将外面的价值拿进来。从2008年开始已陆续成立9家围绕主业的服务类公司，启动“制造业+服务业”的“双核”业务驱动模式。华谊集团的理想是，建成具有较强国际竞争力的化工企业，希望借助全产业链，增强自身在产业链条上的控制力和话语权。

要达成目标，面临跨国公司、央企和民企的多方竞争，华谊必须培育自己的核心竞争力。而增强竞争力的方法，在提供产品之外，要为客户提供更多的服务和附加值。以前华谊集团只生产和销售产品，其余一概不管。但现在，这种发展模式已经过去了。观念必须改变，制造业企业一定要时刻考虑到客户需求。换句话说，客户需要什么，我们就必须提供什么。因此生产性服务业现在正成为集团改变发展模式的重要战略。

华谊集团生产性服务业不会和主业隔裂，而是围绕化工主业，经营范围都是在产业链上，是产业链的向金融、物流、贸易、研发的延伸。比如，集团最早的服务业公司成立于2008年，我们将下属的3家设计院整合为1家设计院，实行资源、人力和资金集中，2012年，华谊工程公司就在此基础上成立，不仅可以为客户提供设计施工的工程总承包服务，而且能为客户提供维修、启动化工装备等技术服务。华谊信息公司主要为集团的上下游客户设计运营信息系统。很多化工企业对信息系统不了解，而专业的第三方信息公司又不了解化工行业。但我们解决了这一问题，在业界得到了认同。客户更信任我们的信息公司能为他们设计合适的信息管理系统。

目前来说，服务类企业运营都相当顺利。比如工程公司2012年业务收入是10.7亿元，利润总额为5300万元；物流和贸易公司2012年营收达到45亿元。2012年，服务业占集团总营业收入达到了20%左右，9家公司的经营内容，90%以上是为化工主业服务。

当然华谊也将在服务业中把握好风险，华谊集团的金融平台不允许房地产贷款，一定是围绕自己的化工业务来投资贷款，这样在很大程度上规避了风险。比如财务公司主要为集团旗下企业服务。另外，一定要专业化，不可能让管化工的人去管财务，是引进专业的金融机构人来经营财务公司和小贷公司。

华谊集团转型的指导思想是高端发展、跨市发展、创新发展和一体化发展。所谓高端发展，就是要更加注重高附加值的产品，跨市发展即不仅仅是在上海，而且要走到各地，成为全国性的企业；创新发展和一体化发展就是要协同创新。未来的华谊梦是成为中国的杜邦和巴斯夫，从中国的华谊变成全球化的华谊，成为上海本土的跨国企业。

【责任编辑/选稿人：陈佶】